 |
Newsletter nr. 22 - februarie 2010 |
|
|
|
|
|
 |
|
ANALIZA STRATEGICA - Valoarea proceselor de leadership |
|
|
 |
|
|
|
 |
|
 |
|
|
Pe parcursul anului 2009, atat in interventiile din diverse articole cat si in discutiile formale si informale pe care le-am avut cu manageri sau GMi, am incercat sa subliniez necesitatea continuarii efortului de dezvoltare al leadership-ului la fiecare nivel al organizatiei. Fie ca se afla sau nu intr-o pozitie de conducere, fiecare angajat trebuie sa beneficieze de autonomia si abilitatea de a actiona in mod imediat, fara a fi nevoit sa treaca prin intreaga structura ierarhica pentru a obtine acordul.
Pentru cei care sunt curiosi sa descopere cum s-au descurcat
companiile multinationale intr-un an 2009 "de criza" in ceea
ce priveste dezvoltarea leadership-ului, in aceasta luna
au fost prezentate rezultatele unui studiu desfasurat de
catre compania de consultanta Hay Group impreuna cu Bloomberg
Business Week. Studiul prezinta un clasament al companiilor
in functie de eficienta si prezenta practicilor interne de
dezvoltare a leadership-ului. Peste 2.000 de oameni din aproximativ 1.000 de companii din domenii precum banking, retail, telecom sau IT au luat parte la sondaj. Clasamentul final a inclus 740 de organizatii de renume la nivel mondial. In urma tabularii rezultatelor s-a stabilit un Top 20 al organizatiilor care implementeaza in mod activ |
|
|
|
|
|
|
|
politici de identificare si crestere a liderilor. Concluziile sunt mai mult decat graitoare:
• 94% din respondentii din Top 20 construiesc in mod activ comunitati de angajati cu potential de a prelua pozitii de conducere cheie fata de 69% din totalul respondentilor
• 87% din respondentii din Top 20 au un numar suficient de candidati interni gata sa ocupe pozitii de leadership fata de 54% din totalul respondentilor
• Aproape toti respondentii din Top 20 (85%) spun ca se asteapta de la angajati sa-si asume rolul de lider, indiferent daca pozitia pe care o ocupa este sau nu una de conducere, spre deosebire de 57% din totalul respondentilor
• 86% din respondentii din Top 20 spun ca angajatii
sunt incurajati sa isi dezvolte abilitati si in arii care nu au legatura
cu domeniul lor de expertiza, spre deosebire de 66% din restul
respondentilor.
• 80% din respondentii din Top 20 au declarat
ca raman in cadrul companiei datorita oportunitatilor de crestere fata
de o medie de 61% din totalul respondentilor.
• 90% din respondentii din Top 20 spun ca
angajatii lor au oportunitatea de a-si dezvolta si de a pune in practica
abilitati de leadership in comparatie cu 67% din restul respondentilor
Consider ca, la nivel local, companiile care sunt cele mai in masura sa invete de pe urma concluziilor acestui studiu, sunt companiile antreprenoriale. Calitatea proceselor de leadership existente in Top 20, pare a fi la o diferenta semnificativa fata de media tuturor respondentilor, iar ceea ce se afla la baza acestui rezultat este atentia permanenta pentru educatia coerenta de leadership. Fie ca vorbim de programe de mentorat, training sau
academii interne de pregatire aceste companii depun toate eforturile
pentru a asigura conditiile necesare dezvoltarii liderilor.
In Romania insa, majoritatea companiilor antreprenoriale locale, par a fi dependente de un singur individ sau de un grup mic de oameni aflati in varful companiei. Dorinta acestora de a controla si a lua aproape toate deciziile a franat maturizarea si in buna parte adaptarea acestora la noile realitati din mediul de business.
Orice organizatie antreprenoriala, se va maturiza cand responsabilitatea pentru succes si viitoarea evolutie nu se mai afla (si nici nu trebuie sa se mai afle) in mainile unei singure persoane. Este responsabilitatea unui parteneriat transparent, onest si puternic in echipa de management, care devine model pentru fiecare angajat – asa cum intr-o familie relatia dintre parinti determina felul in care se dezvolta copiii si relatia acestora cu parintii.
Un proces de guvernare responsabila a organizatiei, trebuie sa se bazeze pe o intelegere profunda a companiei, ca si sistem social.
• Ce roluri vor trebui sa-si asume angajatii pe viitor pentru a pune in aplicare strategia pe termen lung?
• Care este situatia angajatilor cu potential de lideri in momentul de fata si cat de pregatiti sunt acestia sa isi asume un rol de conducere cand situatia o va cere?
• Care vor fi cerintele la nivel de
competente si abilitati ale acestor noi roluri si cum vor fi ele
integrate in cadrul noii structuri?
Acestea sunt doar cateva din intrebarile la care ar trebui sa raspunda un antreprenor care se gandeste cu responsabilitate la viitorul propriei sale companii.
Cred ca supravietuirea in urmatorii 5 ani a organizatiilor antreprenoriale locale, va depinde intr-o mare masura de curajul si angajamentul managementului de varf, a proprietarilor, de a incepe constructia unor procese de conducere de o calitate mai buna decat pana acum. Procese care sa poata provoca si transforma, atunci cand este nevoie, modelul de organizatie, care sa genereze preocupare pentru inovatie si imbunatatiri continue si o eficienta operationala mai mare. Iar programele de calitate in dezvoltarea manageriala vor diferentia si mai mult de acum inainte, nu doar pe cei care sunt pe primele locuri intr-un domeniu, ci si pe cei care vor avea un viitor, fata de cei care nu vor supravietui.
Studiul Best Companies for Leadership |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
 |
|
|
|
|
| RECOMANDA |
|
| Recomanda acest newsletter prietenilor tai |
| • Recomanda |
|
| ABONARE |
|
| Daca ai primit acest newsletter de la un prieten si vrei sa te abonezi: |
| • Abonare |
|
| CONTACT |
|
Str. Dogarilor, nr. 12, Sector 2, Bucuresti
Tel: +40-21-318 89 27
Fax: +40-21-318 89 29 |
|
|
|
