 |
Newsletter nr. 21 - ianuarie 2010 |
|
|
|
|
|
 |
|
PRIETENI DE VALOARE - Luciana Diaconu si Nineta Ceaus |
|
|
 |
|
|
|
 |
|
 |
|
|
Am crezut mereu ca succesul unor relatii de business, se bazeaza pe o
calitate extraordinara a unor relatii umane! Cu Luciana Diaconu ne-am
cunoscut mai bine in primavara lui 2009, iar cu Nineta Ceaus ne
cunosteam de foarte multa vreme! Foarte rar am reusit sa construim, asa
cum am construit cu ele, un grup de lucru atat de atasat cauzei de a
face din proiectul pe care l-am pregatit si implementat impreuna, unul
cu rasunet peste asteptari!
1. Luciana, esti un profesionist cu o experienta bogata in dezvoltarea organizationala din mediul telecom. Ne poti zice in cateva cuvinte povestea ta pana a te alatura echipei de Resurse Umane din Romtelecom? Ce responsabilitati ai in calitate de OD Manager in Romtelecom si care sunt ariile tale principale de focus?
Intr-o acceptiune foarte larga a ideii de dezvoltare organizationala, da, este adevarat, am ceva experienta. Insa niciodata pana acum, n-am "jucat" in Resurse Umane. In "viata mea anterioara" am condus echipe de vanzari de tip retail si specializate pe vanzarea de servicii. Dupa 3 ani foarte valorosi in Arexim, deveniti referinta mai ales din punct de vedere al culturii organizationale si al atentiei pentru client, am plonjat in industria telecom-ului mobil, cu ritmul si viteza lui ametitoare. La Orange, timp de 9 ani si jumatate, am construit o retea de retail care a devenit model operational in piata alaturi de o echipa mare si deosebita (vorbim de sute de oameni) a carei dinamica m-a fascinat si din care am avut enorm de invatat. Nu cred ca stiam la momentul acela ca ceea ce faceam se numeste dezvoltare organizationala. Vazand-mi rolul de acum din Romtelecom, imi dau seama ca despre asta era vorba. Provocarea vine acum din diferenta de scala: acum vorbim de mii de oameni. De la managementul performantei, la design de organizatie, la cultura si training, modele de competente si diagnoze organizationale, toate acestea se regasesc sub acoperisul OD.
|
|
|
|
|
|
2. Organizational Development reprezinta o zona strategica a Resurselor Umane capabila sa genereze proiecte cu impact, dar provocatoare in ceea ce priveste gradul de intelegere asupra valorii ei in business. Cum vede o organizatie mare ca Romtelecom OD-ul si ce o poate face sa fie “cumparata” la nivel strategic de catre o echipa de Top Management?
Cred ca este prea devreme sa pot vorbi despre OD separat. Este vorba despre pozitionarea Resurselor Umane in Romtelecom. N-as fi crezut ca se poate, dar spre norocul meu, Resursele Umane sunt un partener de business foarte important aici. De aceea, nu stiu daca nu cumva suntem mai degraba un efort diseminat in toate colturile Resurselor Umane si in toate zonele de business.
3. Nineta, de curand ai schimbat “tabara” de la pozitia de furnizor de training intr-una din companiile de top din Romania la cea de Training Manager in Romtelecom. Ce abilitati cheie, dezvoltate anterior, iti folosesc acum in noul tau rol? Care sunt competentele noi pe care a trebuit sa le dezvolti in calitate de Training Manager?
Imi amintesc atunci cand eram furnizor de training ca trebuia sa tin in aer, "intr-o miscare continua" clienti, traineri, proiecte de training, toate diferite ca industrie, abordare si nivel de energie. Acum imi dau seama ca cei 7 ani mi-au folosit la maxim pentru ca azi sa imi pot duce la bun sfarsit task-urile din noul meu rol, acela de Training Manager intr-o companie. Competente noi? Cred ca mi-a luat ceva timp sa ma obisnuiesc cu ideea ca "baza mea de date ca si key account" a devenit o baza cu aproximativ 10.000 de clienti, numarul de angajati ai companiei, clienti cu nevoi si asteptari diferite si foarte specifice. In 7 luni am cunoscut undeva in jur de 1500.
4. Nineta, cum sustine departamentul de training strategiile de dezvoltare organizationala si ce defineste pentru tine un program reusit in zona de training?
In Romtelecom se imbina intr-un mod eficient outputurile pe care le obtinem din studiul de cultura, talent management cu obiectivele de business ale companiei si cu trainingurile pe care le organizam, livram si dedicam atat populatiei manageriale cat si staffului. Prin urmare, am inceput in 2009 si continuam anul acesta pentru intreaga populatie manageriala cu traininguri vizand teme precum Leadership Situational, Comunicare si Time Management, toate cu impact vizibil in organizatie.
Un program reusit de training? Obiective atinse si participanti care vorbesc despre subiectul trainingului si dupa, timp de cel putin o saptamana. Dupa parerea mea nu dupa training masori neaparat reusita lui, ci mai degraba munca de dinainte in care stabilesti obiectivele care sa fie relevante cu grupul tinta si cu obiectivele de business, selectia acelui provider care intelege ce iti doresti tu ca organizatie sa se intample la sala si nu in ultimul rand alegerea unui continut care sa iti serveasca obiectivelor, toate acestea conduc spre un training reusit. Bineinteles si Modelul Kirkpatrick este un bun instrument. Dar ce se intampla dupa ... e poveste!
5. Cat de dificil este sa construiesti, sa pregatesti si sa derulezi un program de training intr-o organizatie complexa, unde nevoile de business si ale angajatilor sunt atat de diverse? Care sunt etapele unui asemenea proces?
Nu se poate spune ca este dificil atata timp cat stii foarte bine care sunt prioritatile de business si ce competente vrei sa dezvolti ca sa poti sustine aceste prioritati. Nu mai ramane decat sa identifici grupul tinta, sa prioritizezi intrarea lui la sala si sa gasesti providerul de incredere. Nu este greu, doar ca dureaza. Prietenii stiu de ce.
6. Criza economica a schimbat foarte mult perceptiile companiilor in legatura cu dezvoltarea angajatilor. Unele au decis ca nu este atat de importanta si au renuntat la bugetele de training in timp ce altele au decis sa se concentreze doar asupra angajatilor cheie. Care sunt lectiile pe care nu ar trebui sa le uitam atunci cand construim si propunem spre aprobare echipei de Top Management un program de anvergura?
In principiu discutia este polarizata in jurul a doua idei majore: costuri si calitate. Daca in anii trecuti conta foarte mult capacitatea unui furnizor de a acoperi teme variate, acum cred ca exista tendinta de a considera drept profesionalism pastrarea intr-o nisa de expert pe cateva domenii clar definite pe care compania sa fie capabila sa isi dezvolte un brand.
7. Luciana, Nineta, care sunt lucrurile care definesc pentru voi o relatie de succes intre un Training si un OD Manager? Ce o face sa functioneze la parametrii ridicati?
Increderea la nivel personal si constiinta ca amandoua avem aceleasi obiective si ca eforturile sunt complementare. Si probabil avem aceleasi defecte: ne dorim sa avem succes.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
 |
|
|
|
|
| RECOMANDA |
|
| Recomanda acest newsletter prietenilor tai |
| • Recomanda |
|
| ABONARE |
|
| Daca ai primit acest newsletter de la un prieten si vrei sa te abonezi: |
| • Abonare |
|
| CONTACT |
|
Str. Dogarilor, nr. 12, Sector 2, Bucuresti
Tel: +40-21-318 89 27 / 318 89 28
Fax: +40-21-318 89 29 |
|
|
|
