 |
Newsletter nr. 21 - ianuarie 2010 |
|
|
|
|
|
 |
|
ANALIZA STRATEGICA - Reverse brain drain II |
|
|
 |
|
|
|
 |
|
 |
|
|
In articolul anterior discutam despre absolventii de universitati internationale si faptul ca ei reprezinta angajati cu potential mare de crestere datorita abilitatilor cu care sunt echipati. In acest articol vom analiza costurile si efortul pe care il implica o actiune de recrutare axata pe acest grup.
Cat costa?
Exista mai multe tipuri de costuri care sunt vizate in momentul in care o companie se decide ca vrea sa construiasca un demers prin care sa recruteze acest tip de ‘high-potentials’:
- Costurile legate de analiza capacitatilor respectivului angajat
Pentru a beneficia la maxim de cunostintele si abilitatile noului angajat, este important, in viziunea mea, ca angajatorul sa inteleaga bine care este ‘bagajul’ cu care vine noul angajat. |
|
|
|
|
|
|
|
Dincolo de interviuri, reprezentantii departamentelor de resurse umane pot ‘sapa’ prin clasamentele internationale pentru a afla – in functie de specializare – care este pozitia facultatii absolvite in peisajul general sau pot intreba un consultant educational care are expertiza in domeniu.
Cererea unor referinte de la 1-2 dintre profesorii ultimului an de studii nu este un element de neglijat – avand in vedere responsabilitatea cu care acestia acorda in general o astfel de scrisoare de recomandare.
In cazul in care angajatorul intentioneaza sa angajeze un numar relevant de astfel de absolventi sau sa faca din acest demers un proiect pe termen lung apreciez ca fiind absolut necesar un ‘assesment center’ in care respectivii sa fie testati pe domeniul de interes (absolvit si in care va lucra in cadrul companiei). Chiar si sistemele universitare avansate au scaparile lor si in plus, un astfel de demers poate da mai multa claritate procesului de plasare.
- Costurile legate de construirea unui sistem inteligent de plasare in cadrul companiei
Avand in vedere evaluarea amanuntita detaliata anterior, este esential ca noul angajat sa fie plasat intr-un post/context care sa ii permita sa isi etaleze la maxim capacitatile si cunostintele. Cu siguranta un astfel de efort cere ca schema de personal a companiei sa fie una flexibila si dinamica. Si sunt numeroase companii care indeplinesc aceste conditii.
Doua exemple de buna practica pentru cele enuntate mai sus – pe care l-am remarcat in cateva dintre companiile care au un program dedicat in acest sens:
1. Atribuirea de ‘tutore’ – un senior – un manager sau un specialist experimentat cu care noul venit sa se consulte, cu care sa lucreze, de la care sa invete, care sa il provoace.
2. ‘Plimbarea’ noului venit prin mai multe departamente ale companiei - in primele luni. Aceasta actiune ajuta in mod categoric la stabilirea consensuala (companie si angajat) a locului unde acesta poate da randament maxim.
- Costurile de salarizare
Este evident ca un astfel de individ are un simt al valorii proprii destul de realist si este normal sa isi doreasca sa recupereze investitia pe care a facut-o in educatia personala.De asemenea are drept referinta nivelul salarial din tara in care si-a desavarsit educatia. In consecinta, intr-o majoritate a cazurilor va avea cerinte financiare mai ridicate decat un coleg absolvent de o universitate din Romania.
Pe de alta parte, in comparatie cu multi dintre colegii cu o educatie ‘desavarsita’ la unele dintre universitatile romanesti, aceasta ‘specie’ de tanar cu potential este mai probabil de a se lasa ‘sedus’ de un proiect real de dezvoltare personala pe termen lung – in cadrul respectivei companii – acceptand in multe cazuri si salarii mai mici decat asteptarile initiale. Este la fel de adevarat insa ca vor si actiona prompt in cazul in care compania nu isi respecta angajamentul asumat initial.
- Alte beneficii
Oportunitatile de specializare continua, un program flexibil si o modalitate de evaluare individuala bazata mai degraba pe atingerea unor rezultate precise – agreate in comun si nu pe realizarea normei de ore lucrate tind sa fie mult mai atractive pentru un tanar absolvent de universitate internationala decat laptop, telefon si masina de serviciu sau bonuri de masa (in general).
Costuri - concluzie
Experienta si exemplele pe care le-am vazut pana acum in acest domeniu mi-au aratat ca balanta costuri/beneficii pe termen mediu si lung atarna net in favoarea unui astfel de demers. Este adevarat ca in prima instanta exista un cost fix initial si un consum consistent de energie in a pune la punct un sistem in interiorul companiei care sa preia si sa valorifice acest potential si de asemenea este adevarat ca beneficiile nu sunt in prima instanta la fel de concrete ca investitia. Dar cred ca o companie cu o viziune sanatoasa pe termen lung nu isi permite sa nu ia in considerare un astfel de rezervor de talente.
Cum procedez?
In Romania nu exista in acest moment recrutori specializati in atragerea tinerilor cu studii internationale. O resursa pretioasa in aceasta directie pot fi insa agentii educationali. Ei sunt cei care tin legatura cu cei pe care ii ajuta sa plece la o universitate internationala si cu siguranta pot fi co-interesati in a ajuta ca procesul sa devina reversibil.
In portofoliul de servicii al unora dintre agentii educationali se regasesc si programe de Advisory – un serviciu prin care consilieri educationali ii ajuta pe tinerii elevi si studenti romani sa conceapa un dosar cat mai competitiv pentru admiterea la universitatile internationale cu care agentul respectiv are contracte de parteneriat. Consilierii tin legatura cu personalul din cadrul universitatii in permanenta pentru a afla care sunt aplicantii admisi. In consecinta, agentii au atat baze de date consistente cu studenti romani la diverse universitati internationale cat si contacte directe in aceste universitati.
Sunt convins ca se pot gasi parteneriate comerciale prin care entitatile educationale sa faciliteze accesul companiilor la astfel de potential angajati.
O solutie alternativa este un parteneriat direct cu o universitate internationala. Acestea sunt foarte deschise la ideea unui astfel de parteneriat. Nu numai pentru ca un astfel de demers le ajuta si pe ele sa ofere studentilor lor valoare in plus (ceea ce conteaza mult in piata competitiva a ofertelor educationale), dar si pentru ca gradul de ‘angajabilitate’ al absolventilor lor in primele 6-12 luni de la absolvire reprezinta unul dintre criteriile importante in stabilirea pozitiei universitatii in topurile internationale de profil.
Cand?
Am lasat aceasta intrebare la final tocmai pentru a sublinia ca este un moment propice pentru o astfel de mutare. Recesiunea economica a facut ca lupta pentru locuri de munca sa creasca si in tarile vestice si nivelul salariilor sa scada.
Apreciez ca ar fi o mutare strategica excelenta pentru o companie cu un plan sanatos de dezvoltare – ca in aceste vremuri tulburi sa pastreze nivelul salarial aferent anului trecut pentru o serie de pozitii de entry-level sau de specialist – junior, sa gaseasca solutii de a inceta colaborarea cu cei care au dovedit ca nu performeaza in pozitiile respective si sa isi completeze echipele cu astfel de tinere talente.
Sunt convins ca implicarea in procesul de ‘Reverse brain-drain’ poate fi o mutare castigatoare. Azi. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
 |
|
|
|
|
| RECOMANDA |
|
| Recomanda acest newsletter prietenilor tai |
| • Recomanda |
|
| ABONARE |
|
| Daca ai primit acest newsletter de la un prieten si vrei sa te abonezi: |
| • Abonare |
|
| CONTACT |
|
Str. Dogarilor, nr. 12, Sector 2, Bucuresti
Tel: +40-21-318 89 27 / 318 89 28
Fax: +40-21-318 89 29 |
|
|
|
